Una stima ricorrente negli studi sulle aziende familiari, ripresa nel 2016 dai docenti della cattedra AIdAF-EY dell’Università Bocconi, dice che solo il 30% delle imprese familiari sopravvive al proprio fondatore e che appena il 13% arriva alla terza generazione.
Il primo passaggio è quello in cui si perdono più imprese, ma anche il secondo ha difficoltà tutte sue. Quando l’azienda lascia il fondatore, chi la riceve è cresciuto in casa e spesso ha lavorato per anni al fianco del padre o della madre, mentre una generazione dopo i soci possono essere cugini con storie, interessi e bisogni diversi, alcuni dei quali in azienda non hanno mai lavorato.
Dove si inceppa il passaggio
Fra le cause più ricorrenti c’è il rinvio. Chi ha costruito l’impresa tende a restare al comando finché le forze glielo permettono, anche perché lasciare vuol dire rinunciare a una parte di sé, e così capita che la successione arrivi con una malattia o un lutto, quando ormai nessuno ha avuto il tempo di prepararla.
Al rinvio si somma la questione della proprietà, poiché a ogni generazione il numero dei soci cresce e le quote si assottigliano, e chi in azienda lavora vorrebbe reinvestire gli utili proprio quando chi ne è fuori si aspetta un dividendo. Per questo le imprese che superano tre passaggi di mano restano una minoranza, visto che arrivare alla quarta generazione significa aver trovato ogni volta qualcuno disposto a raccogliere il lavoro e aver tenuto insieme una proprietà che nel frattempo si allargava, in anni in cui il mercato attorno all’azienda è cambiato più di una volta. Le scelte con cui ogni famiglia ci è riuscita restano quasi sempre riservate, eppure storie di questo genere esistono e il manifatturiero italiano ne offre diverse, fra cui quelle di imprese nate nella prima metà del Novecento attorno a una produzione precisa. Ne è un esempio Zeca, azienda manifatturiera fondata nel 1929 e oggi alla quarta generazione, che progetta e produce avvolgitori e attrezzature per l’officina e l’industria.
Le regole che la famiglia si dà prima di averne bisogno
Il primo consiglio degli studiosi è separare il destino dell’impresa da quello della famiglia, e le altre indicazioni discendono da lì. Le ha raccolte in sette punti la guida al passaggio generazionale presentata da Assolombarda con l’Università Bocconi e AIdAF, che chiede di premiare le competenze, di adottare una governance moderna, di prepararsi agli imprevisti e di coinvolgere figure esterne.
Alcune famiglie mettono queste scelte per iscritto in un protocollo familiare, un accordo privato che stabilisce come un parente entra in azienda, quale esperienza deve aver fatto altrove, chi siede in consiglio e come si dividono gli utili. Di solito il documento ha un valore soprattutto morale, ma scriverlo costringe a discutere quando i rapporti sono ancora sereni.
Come funziona il patto di famiglia
Sul piano giuridico lo strumento pensato per questo caso è il patto di famiglia, introdotto dalla legge n. 55 del 2006 agli articoli 768-bis e seguenti del codice civile. Si tratta di un contratto con cui l’imprenditore trasferisce, in tutto o in parte, l’azienda o le proprie quote societarie a uno o più discendenti, così che sia lui stesso, quando è ancora alla guida, a scegliere chi proseguirà l’attività.
Il patto va stipulato per atto pubblico, a pena di nullità, e al contratto devono partecipare il coniuge e tutti coloro che sarebbero eredi legittimari se la successione si aprisse in quel momento. Quanto viene assegnato con il patto, poi, non torna in discussione fra chi lo ha firmato al momento dell’eredità.
Perché a volte il successore viene da fuori
Non sempre in famiglia c’è qualcuno pronto o interessato a guidare l’azienda, e in quel caso la famiglia può tenere la proprietà e affidare la gestione a un manager esterno. L’ultima edizione dell’Osservatorio AUB, curato da AIdAF, UniCredit e Bocconi e presentato all’inizio del 2026, registra passaggi generazionali in accelerazione e una scelta del successore ancora molto legata alla famiglia, ma osserva anche che ottengono risultati migliori le aziende che affiancano ai successori competenze manageriali esterne.
Per chi oggi guida un’impresa familiare, il primo passo concreto resta fissare una data, anche lontana, entro cui affidare il comando, e cominciare da subito a far lavorare in azienda chi potrebbe raccoglierlo, magari dopo qualche anno trascorso altrove.
Domande Frequenti (FAQ)
Per passare l’azienda ai figli conviene il patto di famiglia o il testamento?
Il testamento è un atto unilaterale, che si può cambiare fino all’ultimo e produce effetti solo dopo la morte, e se intacca la quota che la legge riserva agli eredi legittimari può essere contestato con l’azione di riduzione. Il patto di famiglia invece è un contratto firmato da tutti gli interessati davanti al notaio, che trasferisce l’azienda subito e la sottrae, al momento dell’eredità, alle azioni di collazione e di riduzione. Per un’impresa in attività il patto offre più stabilità, mentre il testamento resta utile per il resto del patrimonio.
Quando conviene iniziare a pianificare il passaggio generazionale in un’impresa familiare?
Gli esperti suggeriscono di cominciare con molti anni di anticipo, quando il titolare è ancora nel pieno dell’attività. Serve tempo per far crescere il successore, affiancarlo nelle decisioni e sistemare gli assetti proprietari, e sono passaggi che dopo un imprevisto non si improvvisano.
È vero che con il patto di famiglia i figli che non entrano in azienda perdono la loro parte di eredità?
No. Il codice civile prevede che i figli esclusi dalla gestione partecipino al contratto e che chi riceve l’azienda li liquidi con una somma pari al valore della loro quota di legittima, a meno che non vi rinuncino espressamente.